随州网站建设谈谈懒人经济下的社区电商该如何调整方向

　　随州网站建设谈谈懒人经济下的社区电商该如何调整方向?闪电采购在上海召开业务启动会。听到95%的商家现场下单，非常意外，想谈谈这个巨大的潜在社区电商市场。

　　因为这不同于线上支付+店内消费的线上到线下，也不是线上支付+物流配送的商品电商模式，而是围绕社区流动的入口，针对社区居民的需求，做高频率、低价值的商品交易。如果淘宝传统电商杀线下百货和连锁店，那么社区电商正在冲击线下超市和传统电商。但是，社区电商没有巨无霸。这些便利店和夫妻店能否借助社区电商平台成为武装蚂蚁，还是永远只是散兵游勇?社区电商的难点是什么?如何调整自己的姿势，往前走?

　　懒人经济下的社区电商，有人欢喜有人愁。

　　根据银河证券的数据，2016年，中国社区O2O的市场规模达到3599亿元。社区电商是基于移动互联网工具和LBS定位技术的线上到线下的社区零售便利之一，线下实体店和社区用户通过移动终端实现零距离购物和支付体验的消费模式也在瓜分3500亿的市场。发展背后的逻辑不仅是移动互联网技术的发展，也是年轻人消费模式和消费需求的转变以及零售业的重建。

　　1.懒人经济导致的手机消费。

　　首先，在消费端，我们必须承认，我们面对的是一个懒人的世界，生活圈的便利店对于懒人来说是一个遥远的存在。即使距离自己只有800米甚至500米，也可以把买几斤水果分成下楼、走过、进店、选货、排队付账、离开回家几个步骤，拒绝下楼。好在他们擅长使用智能手机，养成了随时随地下单的习惯。他们有更强的消费能力，愿意为服务付费。显然，原来以店铺为中心，从店铺购买的商业模式已经不能满足现在的消费需求。懒人需要的是全新的即时、碎片化、集成化的移动消费体验。

　　2.受店铺成本高的驱动。

　　其次，在商家方面，电子商务在社区零售的渗透率不到1%。门店成本高达20%-30%。随着租金和劳动力成本的上升，商品和服务流向消费者已经成为一大趋势。商家一方面需要虚拟货架来扩展SKU，另一方面需要降低店面和人工成本，尤其是店铺的位置不是那么重要的时候。社区电商模式可以在线为商家打开一个虚拟货架，补充甚至逐渐取代线下店铺，自然受到商家的欢迎。

　　3.原有的便民系统和商品结构落后。

　　再者，原有的便利系统，包括所谓的“现代渠道”大卖场，是传统品牌巨头垄断广告和货架，即消费者并没有真正实现对商品的独立筛选，而是在零售商和品牌所有者搭建的相对封闭的固定空间内选择商品。而且传统便利店只响应用户的眼前需求，商品结构调整滞后。但是消费者自主性越来越强，需求越来越个性化。比如现在火热的“网络名人货”，便利系统满足不了。当品牌所有者无法继续完全控制宣传入口，无法满足消费者需求时，能够提供丰富单一产品的社区电商模式凸显其优势。

　　后，社区电子商务既继承了原有便利系统中分散的网店的便利优势，又突破了传统电子商务只解决横向规模问题，实现纵向社区化，既突破地域限制，可规模化，又扎根地域，实现线上线下全方位互动。所以当大家都认为社区和规模是互联网商务的两个发展方向时，社区电商逐渐被大众认可为一种高度创新的商业模式，这也使得巨头和企业家争相进入其中，很多平台受到资本的青睐。

　　例如，2015年5月，除了上线和从JD.COM回家之外，JD.COM还在田甜果园带头。据说C轮融资规模达到7000万美元。同年12月，九阳股份有限公司宣布投资3000万美元，增加原有持股。

　　另一方面，也有很多平台“死在路上”，或者关闭服务，或者做了艰难的转型。比如曾经天使投资1亿元一炮而红的丁咚社区，有拉卡拉社区电商附近的小店撑腰，是一个大受欢迎的001社区，甚至和顺丰发生了性关系。当我们感叹的时候，不禁会问，是什么导致了如此不同的结果?

　　如何同时拥有“鱼”和“熊掌”。

　　事实上，社区电子商务作为B2C电子商务的延伸和升级，不仅需要平台在消费者和供应链中具有强大的影响力和吸引力，还需要平台在规模经济和增值服务等问题上进行良好的权衡。简单来说，社区电商考验的是平台的四大能力:社区规模和城市扩张的运营能力;供应链的选择和协同;后一公里配送的综合服务能力和可持续发展的商业流动性。这四项既是平台的命脉，也是“鱼”与“熊掌”的博弈与取舍。

　　1.社区规模与城市扩张。

　　社区电商是典型的资本驱动型市场，对手也是有区位优势的连锁超市和便利店，没有地域限制的B2C电商。因此，社区电子商务平台需要巨大的地面网络覆盖、当地经销商的众多支持和足够的在线流量门户。那么问题来了，规模优势与盈利能力的临界点在哪里?我们应该什么时候加速扩张?怎么控制节奏?快速发展阶段如何保证服务质量?如何领导和控制短期员工的膨胀?如何保持团队心态平衡?持有的资本能支撑吗?

　　目前闪电采购覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州六个城市，一小时一公里内即可发货。JD.COM到家时，已经覆盖了北京、上海、广州、深圳、南京、天津、武汉、宁波、成都、Xi、重庆等一二线城市。，并在2小时内送达，而南京、扬州的覆盖仅在区内完成。

　　城市扩张和社区规模不仅考验社区电子商务的资金实力，也考验企业家对社区电子商务模式的理解和运营策略。比如小区享受的模式极其自撑，资金压力大，扩张速度慢，人员流动成本极高。这就需要创业者在规模与核心优势、扩张速度与用户质量之间做好权衡。如果他们粗心大意，他们可能会错过发展机会。

　　2.供应链的协调与选择。

　　社区电商平台，无论是销售生鲜等垂直细分产品，还是单纯的配送流量，都处于产业链的下游——将商品供应商和服务供应商连接到社区内的C端用户，不能或不能保证供应方的质量。因此，社区电子商务平台需要延伸到产业链的上游。

　　更重要的是，社区电商平台能否与供应链协调好，不仅需要提供各种系统工具帮助供应方提高效率，从而增强对平台的依赖，还需要扩大自身实体店的数量，拓展销售渠道，形成强大的采购话语权，从而加强供应方的质量控制。因此，它是社区电子商务平台成败的关键之一。具体来说，我们需要处理两种关系。

　　1.便利店的选择与合作模式。社区有三种业态:连锁店、加盟店、情侣杂货店。闪电选择与加盟店合作，楼口实行“微仓主”模式，通过招募个体店主和实体便利店加盟，避免了便利店业态的选择。但要提醒的是，三者有明显的区别。比如直营店的经理，决策权很小，有“兼职”心态。情侣店受制于人力，分销力弱。加盟商业主有“触网”改善经营的意愿，人力相对充足。而且只有选择一个合适的合作伙伴，才能真正解决货物仓储和终端配送的问题，所以要慎重选择。

　　2.选择产品重构商品结构，与线下店铺区分开来。作为一个零售商，产品选择的重要性不言而喻，如何吸引消费者从线下到线上下单，同时保证自己的毛利，这一点很关键，但往往受制于供应链。比如，虽然所有小店都知道水果类既有频次，也有毛利，但水果的供应链要求极高，普通便利店不敢轻易尝试。

　　另一方面，社区电商平台可以通过“生鲜产地直接收割+品牌经销商”的战略合作形式，在每个覆盖城市建立一个中心仓库，构建一个完整的冷链，将水果筛选出来，做成标准的产品包装，送到商店，在网上推广，从而实现比传统水果店更高效的流通。或者在网上卖名人用品等等。，形成类别壁垒和竞争差异，这些都是学习。比如惠民。整合农产品产地、品牌供应商、社区超市、终端用户等资源，构建一个集产地直采、品牌直销、超市供货、网购商城、便民商务、数据挖掘于一体的全供应链社区电商平台，是一种内外兼修的做法，但很难说。

　　3.仓储配送系统和后一英里配送综合服务。

　　社区电商主要经营超市、水果、外卖，单价低，消费快，频率低，时效性强。所以测试社区电商首先是终端配送能力，也就是跑腿的能力，因为他们其实是做短途物流的。但难点在于如何建立这种分配制度和冲制。有人说解决社区配送问题较好的方式是众包和优步的兼职模式，有人说为了保证后一公里的综合服务体验，要自己搭建物流，有人说是两者的结合，于是各种模式应运而生。

　　有利有弊。

　　比如001小区，自建物流，服务稳定但要承担高成本和一定风险。利用社区便利店闲置资源完成鲜蜂配送，资产虽轻，但服务质量难以保证，同行复制门槛极低。JD。COM到家和闪电购是两者的结合，但是JD。COM到家是基于自营和众包物流解决终端配送，依托JD。COM巨大的在线流量和雄厚的资金实力连接实体店。闪电采购采用“自建物流+众包”模式，拥有Flash配送团队，帮助商户实现核心商圈一小时配送。而且闪电采购城的主仓库和各小商店的关系是中心仓库和子仓库的关系，是分段消化仓库调拨成本的过程。其实仓库调拨系统重要的因素是社区渠道的下沉和渗透，因为配送体验是社区电商模式的核心竞争力，问题的关键点不在于模式的权重，而在于配送体验、体验和再体验。而且必须承认，简单形式的众包Uber是行不通的，自建仓储物流的人工成本也有可能把创业者拖死。

　　4.实现可持续利润的途径。

　　后说说利润的问题。按铃。货总觉得不讲怎么赚钱的商家都是流氓。但社区电子商务是一项人工成本高、运营维护成本高、营销成本高、利润回报低的业务。而且社区电商的盈利前提是基于标准化的快速消费品配送和大量低频率消费的非标准服务。因此，产品的选择和盈利模式的构建决定了社区电子商务平台的“盈利能力”。

　　不像大多数连锁系统一味追求品类较低价，不同社区不同电商平台玩法不同。比如JD.COM就有高频购买需求。